Toezine

Wekelijkse verdieping voor professionals in toezicht, handhaving en inspectie

Bezig met laden...
Bedrijfscultuur als factor voor gedrag

Bedrijfscultuur als factor voor gedrag

Naleving van wet- en regelgeving heeft in de kern betrekking op het gedrag van individuen. Het meeste toezicht is echter gericht op bedrijven en sectoren. Om meer te begrijpen van individueel gedrag is het zinvol om ook te kijken naar dat gedrag in de context van een bedrijfs- en sectorcultuur. Op 15 juni 2017 organiseerde het programma Handhaving en Gedrag er een bijeenkomst over voor toezichthouders en wetenschappers.

Hoe kunnen we bedrijfscultuur wetenschappelijk typeren en wat betekent dit voor toezicht? Met die vraag gingen toezichthouders en wetenschappers op 15 juni 2017 aan de slag tijdens de kennistafel 'Cultuur en toezicht' van interdepartementaal samenwerkingsprogramma Handhaving en Gedrag. Dat cultuur een belangrijke rol speelt bij regelnaleving is evident volgens de aanwezigen. De vraag is echter wat bedrijfs- en sectorcultuur precies is, hoe deze ontstaat en wat het toezicht ervan kan leren. Niet alleen omdat wetenschappelijke literatuur met betrekking tot toezicht veelal de focus legt op individuen, maar ook omdat cultuur an sich een abstract begrip is.

Cultuur is een gekleurde bril

Organisatiecultuur is het gedeelde begrip binnen een (werk)omgeving dat ons helpt om samen te werken en conflicten en dillema’s te beslechten. Het gaat om gedeelde normen, waarden en wereldbeelden. Volgens Frank Guldenmund van de sectie Veiligheidskunde bij de TU Delft is cultuur te vergelijken met een gekleurde bril: iedereen kijkt door een andere kleur naar de realiteit. Welke bril je draagt, hangt sterk af van de groep waarin je je bevindt. En die bril bepaalt welke betekenis je aan de waargenomen realiteit toekent. Je observeert iets, interpreteert dat vervolgens onder invloed van de cultuur waarin je je bevindt en komt uiteindelijk tot een betekenis. Zo is een plastic waterfles door de bril van een chemicus een interessante chemische creatie, terwijl het door een milieuactivistenbril vooral een vervuilend gebruiksvoorwerp is.
Hoe kunnen we bedrijfscultuur wetenschappelijk typeren en wat betekent dit voor toezicht?
Cultuur, vertelt Guldenmund, bestaat uit drie lagen: uitingen, toegeëigende waarden en heersende normen en waarden. Vooral de derde laag is interessant voor hoe wij gedrag moeten begrijpen. Werknemers kunnen bijvoorbeeld uiten en belijden dat veiligheid tijdens hun werk heel belangrijk is, maar zich tegelijkertijd niet aan de veiligheidsvoorschriften houden. Om de reden daarvan te kunnen achterhalen, is zicht nodig op de normen en waarden die écht heersen – en soms vooral ongeschreven zijn – en deze te expliciteren.

De oorsprong van onethisch gedrag

Prof. dr. Muel Kaptein van het Erasmus Research Institute of Management schetst met enkele voorbeelden hoe waardevol het voor toezichthouders is om de waarden en normen te kennen die daadwerkelijk heersen binnen een bedrijf. Al jaren onderzoekt hij onethisch gedrag binnen organisaties. Hij vertelt over een vliegmaatschappij waar de norm gold dat piloten bij slecht weer niet mochten landen, maar moesten uitwijken. Piloten bleken zich hier niet aan te houden, met een noodlottig ongeval tot gevolg. Door zich te verdiepen in deze casus, kwam naar voren dat binnen het bedrijf andere normen en waarden heersten dan die gepredikt werden. Piloten die het minst uitweken, kregen een eervolle vermelding. De heersende norm was namelijk: ‘een goede piloot weet risico’s te overwinnen’. De piloten overtraden de regels, omdat ze (onbewust) deel uitmaakten van een alternatieve cultuur. Door zicht te krijgen op de normen en waarden die daadwerkelijk heersten, kon het onethische gedrag verklaard én beïnvloed worden.

Model of Ethical Culture of Organizations

Kaptein ontwikkelde op basis van meerdere cases een zogenoemd Model of Ethical Culture of Organizations. In het model staan acht eigenschappen van culturen, zoals discussability (er is ruimte voor het opperen van dilemma’s) en transparency (gedrag van medewerkers en gevolgen daarvan zijn zichtbaar). Het model helpt om per organisatie te analyseren in welke mate de eigenschappen aanwezig zijn en hoe de cultuur dus ongeveer in elkaar zit. Is een eigenschap té sterk of té zwak aanwezig, dan ontstaat een risico op ongewenst gedrag.
In het voorbeeld van de piloten zou je kunnen zeggen dat er onvoldoende rolmodellen waren om het juiste gedrag te tonen (congruency), er geen ruimte was voor discussie (discussability) en sancties niet het juiste gedrag versterkten (sanctionability). In essentie gaat het om de vraag hoe tegenspraak binnen een sector of bedrijf georganiseerd is. Er moet dus niet alleen gekeken worden naar waarom een individu een regel overtreedt, maar ook naar welke prikkels en motieven en gedeelde waarden ervoor gezorgd hebben dat het zo heeft kunnen ontstaan. Inzicht in deze factoren geeft richting aan mogelijkheden om het gedrag te beïnvloeden.

Model of Ethical Culture of Organizations

DNB onderzoekt cultuur

In haar jaarlijkse risicoanalyses richt de Nederlandsche Bank (DNB) zich sinds de financiële crisis ook in de praktijk sterk op cultuurinvloeden bij financiële instellingen. Mélanie Rouppe, toezichthouder gespecialiseerd in governance, gedrag en cultuur, en Marleen Redeker, psycholoog en managementconsultant, doen jaarlijks intensief onderzoek bij organisaties die onder hun toezicht vallen om zicht te krijgen op de heersende cultuur. DNB onderzoekt onder andere welke groepsdynamiek en welke mindset risico’s voor ongewenst gedrag vergroten en verkleinen.
In de zwaarste variant doet DNB drie maanden lang onderzoek bij een organisatie. Dit onderzoek bestaat voor een deel uit desk research, maar de onderzoekers verspreiden ook self assessments met daarin vragen als ‘Hoe ziet jullie strategische besluitvorming er doorgaans uit?’ Interviews en observaties van de dagelijkse gang van zaken vullen de opgedane inzichten aan.
De analyse levert uiteindelijk een beeld op van de heersende cultuur en laat zien waar mogelijke risico’s voor ongewenst gedrag ontstaan. Daarmee houdt de DNB de organisaties een spiegel voor. De daadwerkelijke verantwoordelijkheid voor gedragsverandering ligt bij de bedrijven zelf, benadrukken Rouppe en Redeker. Het bedrijf moet zelf aan de slag om de heersende cultuur waar nodig aan te passen en zo risico’s te verkleinen. DNB blijft de ontwikkelingen daarna volgen.

Niet overtuigen, maar in dialoog

Juist dat uiteindelijke veranderen van gedrag is in de praktijk moeilijk, benadrukt Guldenmund. Wat hem betreft is het de kunst elkaar er niet van te willen overtuigen dat bepaald gedrag wenselijk is, maar om in dialoog te blijven over het huidige gedrag en waaruit dat voortkomt. Wie hardnekkig gedrag wil veranderen, heeft zicht nodig op de heersende cultuur.
Als voorbeeld noemt Guldenmund een bouwbedrijf dat klaagde over Poolse medewerkers. De medewerkers bouwden steeds weer de steigers op een onveilige manier op. Door in gesprek te gaan, bleek dat het niet ging om onwil of ongehoorzaamheid; de Poolse medewerkers waren er juist van overtuigd dat hun manier van opbouwen de beste was. In hun cultuur was deze manier van opbouwen de meest gangbare. Door meer ruimte te maken voor discussability en clarity – om in termen van Kaptein te spreken – werd duidelijk welke waarden en normen daadwerkelijk heersten onder de werknemers.
Wie hardnekkig gedrag wil veranderen, heeft zicht nodig op de heersende cultuur.
Zicht op de cultuur die écht heerst binnen een bedrijf is van groot belang om te begrijpen hoe gedrag van individuen tot stand komt en hoe dit gedrag kan veranderen. Zoveel was duidelijk aan het einde van de bijeenkomst op 15 juni. Het samenwerkingsprogramma Handhaving en Gedrag ziet het thema 'Sector- en bedrijfscultuur' als een relevant onderzoeksthema voor de komende periode en moedigt toezichthouders en inspecties aan om interessante onderzoeksvragen aan te dragen.