Toezine

Wekelijkse verdieping voor professionals in toezicht, handhaving en inspectie

Bezig met laden...
Hoe kun je leren van fouten?

Hoe kun je leren van fouten?

Waar gehakt wordt, vallen spaanders, zegt het spreekwoord. Want als je probeert iets voor elkaar te krijgen, dan gaat er af en toe ook iets mis. Dat is nooit helemaal te vermijden, vooral als je een nieuwe situatie tegenkomt of als je iets moet doen wat moeilijk is. Toch vinden mensen het vaak vervelend als dingen misgaan, zeker op het werk. Iedere toezichthouder zal zich afvragen hoe je ondertoezichtstaanden tot verbetering aanzet. Hoe help je anderen te leren van fouten? Daarover schrijft organisatiepsychologe Naomi Ellemers. Zij is hoogleraar aan de Universiteit Utrecht en ToeZine-columnist.

Naomi Ellemers is organisatiepsychologe, lid van de Raad van Commissarissen van PwC en universiteitshoogleraar aan de Universiteit Utrecht. In haar onderzoek houdt zij zich onder meer bezig met de vraag hoe het organisatieklimaat kan bijdragen aan meer diversiteit en ethisch gedrag op de werkvloer.

Meestal vragen we degene die een fout maakte zich te verantwoorden: wat heb je gedaan? We leggen uit waarom dat verkeerd is en geven aan dat dit echt niet kan. We richten ons dus op de voldongen feiten en maken duidelijk hoe het niet moet. Maar helpen we die persoon zo om er iets van te leren? Nee, waarschijnlijk niet. We zien dat heel duidelijk in ons onderzoekslaboratorium, waar we onder andere met metingen van hartslag en bloeddruk kunnen zien wanneer mensen negatieve stress ervaren en wanneer ze zich juist positief uitgedaagd voelen. Bijvoorbeeld als we hen vragen zich tegenover een ander te verantwoorden voor wat ze hebben gedaan of wat ze van plan zijn.

Negatieve stress

Het levert enorm veel stress op wanneer we mensen op bovenstaande manier aanspreken op hun fouten. Vaak weten ze zelf maar al te goed dat ze iets verkeerd hebben gedaan, daar is geen uitleg bij nodig. Ze schamen zich hiervoor, of ze voelen zich schuldig tegenover collega’s, patiënten of klanten die hier last van hebben (gehad). Als binnen de organisatie dan alleen maar hun fouten worden benadrukt, hebben ze de neiging problemen te ontkennen, zich te verdedigen of goed te praten wat er is gebeurd. Als we deze mensen vragen wat ze anders hadden kunnen doen, lijken ze te blokkeren: ze kunnen bijna alleen maar verzinnen wat ze niet hadden moeten doen.
Als we mensen vragen te bedenken hoe ze het graag zouden willen aanpakken, ontstaat een gevoel van positieve uitdaging waarin ze aan de slag gaan om zich te verbeteren.

Vooruitkijken voor positieve energie

Ons onderzoek laat zien dat het ook anders kan. Meestal is het beter om mensen – nadat ze een fout uit het verleden hebben opgebiecht – vooral uit te nodigen om vooruit te kijken. Het lukt ze dan beter te verzinnen wat ze de volgende keer anders kunnen doen. Als we hen vragen te bedenken hoe ze het graag zouden willen aanpakken en hen uitnodigen toe te werken naar dat ideaalbeeld, verdwijnt de negatieve stress. Pas dan ontstaat een gevoel van positieve uitdaging waarin mensen aan de slag gaan om zich te verbeteren.

Op zoek naar de middenweg

In de praktijk zien we vaak dat het lastig is om de goede middenweg te vinden. Soms is er sprake van misplaatste loyaliteit aan bijvoorbeeld een eenheid binnen een organisatie. Dan worden fouten verhuld om de reputatie van een eenheid niet te beschadigen. Het andere uiterste is de ‘zero tolerance’-benadering, waarbij iemand die iets verkeerd heeft gedaan zonder genade wordt aangepakt door degene die daartoe bevoegd is. Al is het maar om aan anderen duidelijk te maken dat dit echt niet kan. Maar daar kan niemand iets van leren.
Mensen zijn niet in staat om van fouten te leren als we hen alleen maar als schuldige behandelen.
Waar gehakt wordt, vallen spaanders. Dat betekent niet dat toezichthouders hun schouders moeten ophalen over alles wat misgaat. Maar mensen zijn niet in staat om van fouten te leren als we hen alleen maar als schuldige behandelen. Zijzelf en anderen hebben er meer aan als ze een nieuwe kans krijgen. Pas dán worden ze uitgedaagd om vooruit te kijken en te bedenken wat er de volgende keer beter kan. Op die manier kan de toezichthouder mensen beter meekrijgen in het stellen van duidelijke doelen voor verbetering én hen daar ook aan houden.