Toezine

Wekelijkse verdieping voor professionals in toezicht, handhaving en inspectie

Bezig met laden...
Stap niet in de valkuil van de vooruitgang

Stap niet in de valkuil van de vooruitgang

Lijden toezichthouders soms aan geheugenverlies? Columnist Jorren Scherpenisse stelt dat het openbaar bestuur bij herijkingen en nieuwe strategieën te veel vóóruit en te weinig achterom kijkt. Een gevaarlijke situatie, vindt hij. Want lessen uit het verleden zijn minstens zo belangrijk als aandacht voor de toekomst.

“Niet voor niets is er het gezegde ‘never waste a good crisis’.”
‘Besturen is vooruitzien’, wordt vaak gezegd. En inderdaad: ons openbaar bestuur is voortdurend bezig met de toekomst. Opvallend genoeg gaat dat ook vaak gepaard met een wens tot versnelling. We moeten inhaalslagen maken, het been bijtrekken, accelereren om voorop te lopen en te moderniseren. Ongetwijfeld komt één van deze varianten ook in uw sector voor. Herkent u het beeld?

Krachtig tijdframe

Regelmatig zijn er ook momenten dat toekomstambities opnieuw tegen het licht gehouden worden. Het aantreden van een nieuwe leider is vaak zo’n moment. Dan is er ruimte voor een ‘frisse wind’. Ook een ramp zorgt vaak voor een momentum in het verschuiven en opnieuw bepalen van de maatschappelijke ambities. Niet voor niets is er het gezegde: ‘never waste a good crisis’.
Dit soort momenten wordt vaak beleefd als een ‘breukvlak in de tijd’. Het zijn momenten die de afsluiting van de vorige periode én de start van een nieuwe periode markeren. Het breukvlak is daarmee ook een krachtig tijdframe: een kans voor verandering. Er zal wel even wat tijd nodig zijn, we moeten investeren, maar straks wordt het er wel beter van – is dan de gedachte.

Jorren Scherpenisse is psycholoog en bestuurskundige. Hij is onderzoeker bij de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB). Hij werkt aan een proefschrift over tijdsensitiviteit in het openbaar bestuur. In zijn columns belicht hij de factor tijd in het toezicht.

Toekomst centraal

Wat betekenen dergelijke breukvlakken in de tijd voor het toezicht? Van toezichthouders wordt vaak verwacht dat zij toetsen of de nieuwe, ambitieuze beleidsambities ook echt gerealiseerd worden. Liggen projecten op schema? Worden targets gehaald? Wordt er geanticipeerd op mogelijke risico’s en zijn er voldoende buffers voor potentiële tegenvallers? Om deze vragen te kunnen beantwoorden, ontwikkelen toezichthouders steeds meer toekomstgerichte methoden: slimmere risicoanalyses, early warning-systemen en scenarioanalyses.
Zo komt, parallel aan het bestuur, ook voor toezichthouders de toekomst steeds meer centraal te staan. Hierin schuilt echter een risico. Namelijk, dat toezichthouders bij elke bestuurlijke markering van een nieuw begin lijden aan geheugenverlies. In een wereld waarin informatie steeds sneller veroudert en ook van toezichthouders wordt verwacht dat ze vooruitkijken, ligt het risico op de loer dat ze lessen uit het verleden vergeten.

Mislukte ICT-vernieuwing

Een voorbeeld van dit soort geheugenverlies vond plaats tijdens de modernisering van de Basisregistratie Personen (BRP). Dit ICT-project was bedoeld om een hypermodern, landelijk systeem voor de registratie van persoonsgegevens te realiseren, passend in de nieuwe tijd van ongekende ICT-mogelijkheden. Het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties richtte een hele verdieping in voor externe ICT-experts. Daar konden zij werken aan het ontwerp en de realisatie. Maar tien jaar later – en meer dan 100 miljoen euro verder – is het project stopgezet. Zonder het gewenste resultaat.
“Ook voor toezichthouders komt de toekomst centraal te staan.”
Terugkijkend denkt u nu wellicht: hoe is het mogelijk? Hoe heeft de teller zo kunnen oplopen? En hoe is dit in toezicht en verantwoording niet eerder aan het licht gekomen? Een recente analyse van de Commissie BRP laat zien dat dit te maken heeft met verschillende herijkingen van de planning en begroting. Deze waren er steeds op gericht om na tegenslagen een nieuwe start te kunnen maken en de voorgaande periode af te sluiten, om de toekomstdoelen alsnog te kunnen behalen.

Rode seinen die op groen springen

Gedurende het proces zijn er verschillende herstarts en herijkingen geweest, als gevolg van vertragingen, kostenoverschrijdingen en veranderende politieke wensen. Wanneer alle seinen op rood stonden in de verantwoordingsdocumenten kwam er een second opinion en een heroriëntatie. Daarna werd besloten andere keuzes te maken, vaak met een nieuwe programmasturing en soms zelfs onder een andere naam. Een nieuw begin dus, een breukvlak in de tijd. Daarbij hoorde tevens een nieuwe begroting en planning. De teller stond weer op nul. En dus stonden alle seinen die kort daarvoor nog op rood stonden, vanaf dat moment weer op groen.
“De toekomstgerichtheid van toezicht is kwetsbaar als lessen en invloeden uit het verleden uit beeld verdwijnen.”
Vanuit de programmasturing was dat logisch: er moest een nieuwe start gemaakt worden en dat verdiende een eerlijke kans. Maar ondertussen verdween het zicht op het verleden van het project, terwijl dezelfde problemen bleven voortduren. Nieuwe tegenvallers werden niet meer in het licht gezien van de voorgaande reeks, omdat het beginpunt in de nieuwe planning (en onder de nieuwe naam, projectleider, etc.) ook opschoof.

Leer van de geschiedenis

Voor toezichthouders kunnen we zodoende spreken van een ‘valkuil van de vooruitgang’. De aandacht voor de toekomst is krachtig als toezichthouders daardoor beter gaan anticiperen op risico’s en rekening houden met langetermijneffecten. Maar de toekomstgerichtheid van toezicht is kwetsbaar als lessen en invloeden uit het verleden uit beeld verdwijnen. Juist als het bestuur zich meer op de toekomst richt en vooruit wil, zou het goed zijn als toezichthouders hun administratieve geheugen goed op orde hebben. Want: ‘wie de geschiedenis niet kent, is gedoemd deze te herhalen’.