Toezichthouders zijn net mensen: ook zij maken denkfouten bij het nemen van besluiten. Ze houden onterecht vast aan hun eerste indruk, zelfs als ze hulpmiddelen krijgen die tot een beter besluit kunnen leiden. Dat concludeert Tessa Coffeng in haar proefschrift over de besluitvorming van zowel in als externe toezichthouders. Ze hoopt dat toezichthouders de eigen besluitvorming onder de loep nemen. “Het kan het risico op maatschappelijke schade beperken.”
Schandalen bij woningcorporaties, het debacle met de hogesnelheidstrein Fyra, de affaire bij de DSB Bank en de fipronil- ofwel eiercrisis: het zijn zonder uitzondering gebeurtenissen met een grote maatschappelijke impact. Bij ieder nieuw fiasco vragen we ons af waarom de toezichthouders niet ingegrepen hebben. “Vaak zijn er al alarmerende signalen voordat het misgaat”, zegt Coffeng. “Dan rijst de vraag: hoe komt het dat toezichthouders deze signalen missen? Een verklaring is dat ze last hebben van blinde vlekken en denkfouten.”
Blinde vlek
Coffeng – onderzoeker bij de faculteit Sociale Wetenschappen aan de Universiteit Utrecht en zelf ook toezichthouder bij de Autoriteit Financiële Markten (AFM) – deed onderzoek naar denkfouten in toezicht. De resultaten zijn weinig vleiend voor toezichthoudend Nederland. Want gemiddeld genomen geloven toezichthouders dat zij in mindere mate denkfouten vertonen dan anderen. En hoe meer ze denken dat ze objectief zijn, hoe groter de blinde vlek voor de eigen denkfouten. Coffeng vergelijkt het met skiërs die off-piste gaan. “Sommige ervaren skiërs nemen dat risico, ook als ze weten dat er lawinegevaar dreigt. Ze vertrouwen op zichzelf. Maar toch gaat het nog vaak genoeg mis. Veel ervaring is dus geen garantie voor goede besluiten. Het kan juist leiden tot zelfoverschatting.”
Proef op de som
Coffeng deed een experiment waarbij interne toezichthouders (leden raad van commissarissen) en bestuurders in een fictieve casus de opdracht kregen om in een groep met drie personen het beste besluit te nemen. Slechts één op de vijf groepen slaagde hierin. “Ieder groepslid kreeg vooraf een plukje informatie. Om tot het beste besluit te komen, moesten de leden deze info uitwisselen en combineren. Dit lukte vaak niet. Bijna alle groepen gingen af op de eerste voorkeur van de meerderheid. Discussies, waarbij nieuwe informatie aan het licht kwam, zorgden er niet voor dat ze daarvan afweken. Hier was duidelijk sprake van groepsdenken. En allemaal waren ze er in zekere mate van overtuigd dat ze de optimale beslissing hadden genomen.”
Een hulpmiddel heeft in de praktijk weinig effect op de objectiviteit van de besluitvorming.
Hardnekkig probleem
Toezichthouders simpelweg wijzen op hun denkfouten, dat werkt niet of nauwelijks, zegt Coffeng. Zelfs praktische hulpmiddelen als een beslismatrix of rolverdelingsprocedure bieden geen soelaas, zo ontdekte ze in het experiment. “Een hulpmiddel heeft in de praktijk weinig effect op de objectiviteit van de besluitvorming. Het zorgt er alleen maar voor dat toezichthouders en bestuurders meer vertrouwen krijgen in de kwaliteit en andere aspecten van de eigen besluitvorming. Met andere woorden: zo’n hulpmiddel verbetert de objectieve kwaliteit niet, terwijl toezichthouders wel het gevoel hebben dat ze door het hulpmiddel betere besluiten nemen. Je kunt duidelijk spreken van een hardnekkig probleem.”
Om tot een echt betere besluitvorming te komen, is participatief leiderschap nodig
Participatief leiderschap
Om tot een echt betere besluitvorming te komen, is participatief leiderschap nodig, stelt Coffeng. “De rol van de voorzitter is cruciaal in een toezichthoudend orgaan. Hij of zij moet de leden aanmoedigen om met ideeën te komen, luisteren, doorvragen en suggesties meenemen in de besluitvorming. Teamleden moeten zich gehoord voelen en zich veilig voelen om hun mening te geven.” Coffeng raadt aan om er vooral mee te beginnen. “Experimenteer met participatief leiderschapsgedrag. Geef aan dat je het probeert en organiseer en vraag feedback. Vraag of anderen zich gehoord voelen en het idee hebben dat er iets met hun input gebeurt.”
Zorgvuldig en daadkrachtig
Participatief leiderschap draagt bij aan een teamklimaat waarbij leden elkaar vertrouwen en dezelfde doelen nastreven, zo blijkt uit het onderzoek van Coffeng. “Een dergelijk teamklimaat vergroot zowel de reflectie als de daadkracht. Er wordt nog wel eens gedacht dat reflectie en zorgvuldig handelen ten koste gaan van snelheid en daadkracht, maar in de praktijk gaan ze goed samen. In de coronacrisis zag je dat duidelijk. Teams die vóór de coronacrisis veel vertrouwen en commitment ervoeren, waren tijdens de crisis – waarbij ze thuis werkten en virtueel overlegden – beter in staat om reflectief en daadkrachtig te handelen.” Verder is een tip aan teams om de rollen van reflectie en daadkracht te verdelen. “De één zorgt ervoor dat er verschillende perspectieven op tafel komen terwijl de ander de vaart erin houdt.”
Laten we stoppen met zeggen dat toezichthouders objectief zijn.
Wees kritisch
In haar eigen team bij de AFM is al sprake van participatief leiderschap, zegt Coffeng. “Er heerst een veilige, open en onderzoekende sfeer; ook houden we reflectiesessies over hoe we kunnen verbeteren. Dat werkt prettig.” Ze hoopt dat haar proefschrift toezichthouders – zowel interne (raad van commissarissen, raad van toezicht) als externe (markttoezichthouders, inspecties) – ertoe aanzet om hun eigen besluitvorming te bespreken en te verbeteren. “Organiseer het gesprek, wees kritisch op jezelf en achterhaal hoe je als toezichthoudend orgaan besluiten neemt.” En, tot slot: “Laten we ook stoppen met zeggen dat toezichthouders objectief zijn. Niemand is objectief, maar je kunt er wel altijd naar streven om zo objectief mogelijk te zijn.”
