Wie te maken heeft met moeilijke publieke opgaven, ontmoet onvermijdelijk weerstand. De vraag is hoe je dat tegenspel herkent en hanteert. ‘Geniet er maar van’, stelt Guido Rijnja van de Rijksvoorlichtingsdienst in zijn proefschrift ‘Genieten van weerstand’. Hij introduceerde de term dilemmalogica om in contact te komen over problemen. Daar vloeit volgens hem vanzelfsprekend ook een contract uit over de oplossing.
Neem een Omgevingsdienst die wil optreden bij stankoverlast. Of een inspectie die de vraag krijgt of een omstreden hulpmiddel uit de markt wordt genomen. Voor je het weet steekt een wij/zij-denken de kop op en verschijnen er voor- en tegenstanders op tegenpolen. En zorgen media en volksvertegenwoordigers voor een uitvergroting van wat hen scheidt. In zijn terugblik op verslaggeving voor het NOS Journaal bekent Ron Fresen bijvoorbeeld hoe de redactie pas recent onderkende dat ze vaak te makkelijk meegaat met de hardste schreeuwers. In plaats van podium te geven aan die tegenpolen, wil de redactie vaker laten zien wat de zwijgende zoekers in het midden beweegt.
Onderzoek en praktijkervaring maken duidelijk dat bij polariserende kwesties maar liefst zeventig procent van de mensen weifelend houvast zoekt. Ze weten het nog niet. Als ze zich in dat ‘stille midden’ niet gezien en gehoord voelen, zoeken ze de flanken – de uiterste meningen – op. En zo ontspint zich bij elk dilemma een logica, een serie frames, die je aan anderen over kunt laten of waar je zelf invloed op uitoefent om de zoekende meerderheid te helpen. In de woorden van Johan Remkes in zijn rapport over stikstofgesprekken: richt je op ‘Wat wel kan.’
Drie stappen
Je hebt een moeilijke boodschap te verkondigen. Hoe voorkom je dat anderen in een kramp schieten? Als antwoord op die vraag heb ik een hulpmiddel ontwikkeld, een denkkader. Hoewel dit kader uit stappen bestaat, biedt dilemmalogica vooral een manier van kijken, eerste hulp bij ordening van de manier waarop je mensen en opgaven tegemoet treedt.
“Laat je de vorming van frames aan anderen over of oefen je zelf invloed uit om de zoekende meerderheid te helpen?”
Want de werkelijkheid houdt zich nu eenmaal niet aan stappenplannen. Dat neemt niet weg dat je bij lastige opgaven wel zich herhalende patronen ziet. Zoals dat elk van die opgaven begint met de mate waarin betrokkenen zich erkend voelen: zien jullie me écht staan? Vanuit dat gevoel van erkenning begrijpen we elkaars perspectief beter. Dat brengt me dan ook bij de eerste stap van mijn denkkader:
Stap 1: Erkenning
Stel de vraag: wie doen ertoe en waar verlangen ze naar?
Mensen zijn niet tegen verandering, maar tegen veranderen. Welk veranderkundig boek of basiswerk in de sociale psychologie je er ook op naslaat: geen gebrek aan vuistregels over de confrontatie met het onbekende. Of het nu gaat om je huis, om je leefomgeving, je werk en zeker je lijf: bij een verstoring ontstaat verwarring en niet-weten. Erkenning is onverbiddelijk: ik verwacht dat een ander eerlijk met mij omgaat. En ik oordeel over de mate waarin die ander in staat is om een overbrugging te maken van de bovenstromen – standpunten en meningen – naar de onderstromen – waarden en voorkeuren. En dan weer terug. Als je vraagt naar iemands ‘verlangen’, kijk je dieper dan normaal bij stakeholderanalyses. Daar staan ‘belangen’ voorop, maar die zitten in het hoofd. Verlangen eerder in hart en buik. Wat een instantie ook besluit, we zijn meer gericht op het ‘hoe’, een billijke bejegening. Dat wordt ook wel procedurele rechtvaardigheid genoemd.
Maak zichtbaar
Help dus expliciteren, zichtbaar maken. Zoals de zorginspectie die de vraag kreeg of een specifieke behandelwijze moest worden verboden na slechte ervaringen in een ander land. Na doorvragen bleek de kwestie niet zo zwart-wit: alleen artsen en patiënten samen konden in overleg bepalen of de behandelwijze in hun eigen geval goed was. Artsen en patiënten konden dankzij de uitvraag zichtbaar maken: wij verlangen een goed protocol, niet simpel de vraag of je iets moet verbieden.
Stap 2: Ordening
Stel de vraag: wat scheidt en wat bindt?
Als mensen zich erkend voelen, leidt dat soms al tot een oplossingsrichting. En die heeft vaak met het proces te maken: de stappen die mensen waarde(n)vol achten. Erkenning onthult dan ook vooral de gedeelde vraag, de common ground. Maar alleen als mensen spanningen (dilemma’s) delen, want zo komt je achter die gedeelde vraag.
Onder de veronderstelde verschillen – in het voorbeeld hiervoor: wel of niet verbieden – schuilt vaak ‘iets’ wat boeit en bindt. Dat rust op een interessante en onbekende troef van de publieke zaak: basale welwillendheid om wet- en regelgeving na te leven. De meeste burgers zijn niet tegen overheid, maar hebben moeite met de manier waarop er met hen wordt omgegaan. ‘Neem me mee’ vragen ze dan eigenlijk.
“Onder de veronderstelde verschillen, schuilt vaak ‘iets’ wat boeit of bindt.”
Zo riepen corona-maatregelen de tweedeling op dat de overheid alle ballen zette op veiligheid en ‘dus’ de zorg voorrang gaf. Daartegenover was er de drang naar vrijheid voor ondernemerschap en steun voor de middenstand, de horeca voorop. Wie verder keek dan deze spanning van ‘gezondheid versus vrijheid’ zag de behoefte van ondernemers aan erkenning voor de offers die zij brachten. En het gedeelde verlangen onder iedereen om verantwoordelijkheid te nemen en vindingrijk de gevolgen van het virus te lijf te gaan. Zo’n inzicht kan helpen bij de communicatie.
Wees transparant
Een hulpmiddel om tijdens een gesprek standpunten en belangen te ordenen, is een tabel. Daarin benoem je de opties of scenario’s die naar voren komen. Die twee (of meer) zienswijzen voorzie je in de ene rij van voordelen en in een volgende rij van nadelen. Vaak kun je voordelen combineren en nadelen elimineren. De praktijk leert dat vaak uit het echte, directe contact gedeelde vragen en waarden naar voren komen.
Stap 3: Perspectief
Stel de vraag: wat heb je nodig?
Verlangens erkennen, uitstallen van verschillen en het vinden van onderliggende waarden en gedeelde vragen roept een verwachting op: ‘En dus?’ De kwaliteit van de derde stap hangt af van de mate waarin spelers elkaar door-hebben – een letterlijke vertaling van het begrip dialectiek. En hoe zij nieuwe, vrije ruimte ervaren. Kern van de zaak is dat je woorden geeft aan dat wat scheidt en bindt. En boter bij de vis doet.
“Kern van de zaak is dat je woorden geeft aan wat scheidt en bindt. En boter bij de vis doet.”
Misschien was de Belastingdienst wel haar tijd vooruit met de slogan ‘Leuker kunnen we het niet maken. Wel makkelijker’. Die werd ingevoerd als ‘bijsluiter’ bij de vooringevulde aangifte, wat weer een gevolg was van publieksonderzoek. Daaruit bleek namelijk dat het gros van verkeerd ingevulde belastingaangiftes niet te maken met meer weerstand tegen belasting betalen. Integendeel: de meeste mensen vinden dat erbij horen. Maar het doen van de aangifte was zo ingewikkeld. Alles begint bij erkenning, openstaan voor het ordenen van standpunten en belangen en een passend perspectief. Er zit veel meer dilemmalogica in de overheid dan ze zelf voor mogelijk houdt.
