Er is veel te doen over organisatiecultuur sinds affaires bij The Voice, Ajax en Vandaag Inside. En dan zijn er nog de toeslagenaffaire, de belofte voor een nieuwe Haagse bestuurscultuur, vermeend racisme bij Forum voor Democratie, de belangenverstrengeling bij de NAM en de vervuilingen door Tata Steel. Hoe houd je zó toezicht dat dit soort affaires onwaarschijnlijker worden of eerder aan het licht komen? Adviseur Gedrag & Samenleving bij het CCV, Mirjam Prinsen, betoogt: met cultuurgericht toezicht.
Voor een toezichthouder zijn wetten en regels altijd het uitgangspunt, maar soms bekruipt je het gevoel dat je met toezicht op naleving van die wetten niet ver genoeg komt. Bedrijven blijven overtreden, zoeken steeds de mazen van de wet op of vertonen gedrag dat weliswaar niet illegaal is, maar wel degelijk ongewenst. Dit is het moment waarop toezichthouders over organisatiecultuur gaan nadenken.
Waar heb ik het over als ik het over problematische organisatiecultuur heb? Bijvoorbeeld:
- Een bedrijf waar ploegbazen even weglopen (lees: een oogje dichtknijpen) zodat een vastgelopen machine snel maar op onveilige wijze weer aan de praat gekregen wordt.
- Een organisatie waarin de hiërarchie zodanig is dat de leiding geen idee meer heeft of mensen op de werkvloer zich aan de hygiëneregels houden.
- Een zorginstelling waar fouten steeds verdoezeld worden om te voorkomen dat het imago schade lijdt maar waardoor er ook niet geleerd kan worden van fouten.
- Een bedrijf waar veel grappen worden gemaakt, maar waar die humor eigenlijk verhult dat bepaalde zaken niet echt bespreekbaar zijn.
- Een organisatie waarin vrouwen te maken krijgen met seksuele intimidatie.
- Een familiebedrijf waar privé- en werkrelaties zo door elkaar lopen dat voor medewerkers niet transparant is wie nu de echte besluiten neemt
- Een organisatie waar teams elkaar onderling wantrouwen en slecht met elkaar samenwerken, waardoor de cliënten slechte diensten geleverd krijgen.
Zonder cultuur ben je nergens
Het is belangrijk om te benadrukken: een organisatiecultuur op zichzelf is prima. Sterker nog, die is noodzakelijk omdat ze zorgt voor stabiliteit, houvast, herkenbaarheid en verbondenheid. Daarmee is die ook functioneel: dankzij de cultuur functioneert de organisatie. Een organisatie zonder cultuur is als los zand, zonder samenhang, waar mensen zich niet verbonden voelen en niet weten ‘hoe de manieren’ zijn.
Een organisatiecultuur op zichzelf is prima. Sterker nog, die is noodzakelijk omdat hij stabiliteit, houvast, herkenbaarheid en verbondenheid geeft.
Ook onwenselijke cultuureigenschappen zijn functioneel. In dat geval voor het voortbestaan van de machtsverdeling tussen leiding en werkvloer. Voor de productiviteit en resultaten. En om ‘erbij te horen’ als collega. Kortom: cultuur, zelfs een foute, schept orde in wat anders chaos zou worden.
De obstakels voorbij
En wat als je je als toezichthouder op de organisatiecultuur stort? Waar begin je? Want zeker voor toezichthouders is cultuur een lastig domein: de meeste toezichthouders gaan er (nog) niet over. Cultuur wordt nog nauwelijks benoemd in wet- en regelgeving. En de gemiddelde toezichthouder heeft niet de expertise – laat staan de tijd – om een oordeel vellen over een goede of foute cultuur. Daarbij is er de angst om onafhankelijkheid te verliezen bij een focus op cultuur. En misschien nog wel het moeilijkste: kijken naar cultuur vereist een open houding waarin je je oordeel uitstelt. Staat dat niet op gespannen voet met het DNA van de inspecteur die getraind is op het constateren van fouten en onvolkomenheden?
Goed voorbeeld doet volgen?
Toch zien we dat aandacht voor cultuur, ofwel cultuurgericht toezicht, een goede toevoeging kan zijn voor het vakmanschap van de toezichthouder. AFM en DNB zijn de pioniers op dit gebied. Zo let DNB op of er bij financiële instellingen ruimte is voor tegenspraak en of de belangen van de stakeholders voldoende worden meegewogen in besluitvorming. AFM onderzocht de meldingen van ongebruikelijke transacties bij beleggingsondernemingen. Het resultaat? De mate waarin directieleden en leidinggevenden de relevantie van melden benadrukken, heeft veel invloed op de meldingscultuur.
AFM en DNB zijn pioniers op het gebied van cultuurgericht toezicht.
Andere toezichthouders volgen, de een voorzichtig, houvast zoekend in de wet en in evidence-based methoden en modellen, de ander onbevangen en intuïtief, kijkend wat het oplevert. DNB ziet bijvoorbeeld dat cultuur steeds meer erkend wordt als een risicofactor voor de onderneming. Als resultaat nemen bestuurders van die organisaties meer verantwoordelijkheid voor cultuurveranderingen. ACM hoort van onderzochte organisaties dat ze blij zijn met de verbeterpunten die uit een cultuuronderzoek kwamen. En hoe belangrijk ze het vinden dat ACM oog heeft voor gedrag en cultuur. Tot slot ziet AFM dat een open foutencultuur zelfs positieve gevolgen heeft voor de bedrijfsvoering van organisaties. Want er is daardoor minder vrees voor het maken van fouten. Hierdoor worden medewerkers creatiever en dat heeft weer voordelen voor de klanten.
Gericht op het goede gesprek
De belangrijkste verandering die ik zie bij toezichthouders die zich met cultuur durven bezig te houden, is dat ze een andere taal spreken. Het gaat niet over de regels en de naleving ervan, maar over functionele en disfunctionele patronen die in een organisatie zichtbaar worden, bijvoorbeeld in de besluitvormingsprocessen, de communicatie, de beloningsstructuur en de groepsdynamiek. Die nieuwe taal geeft de mogelijkheid om andere gesprekken te voeren met ondertoezichtstaanden.
In gesprekken gebeurt iets wat met alleen maar wetten, controles, waarschuwingen of boetes vaak niet zo goed lukt: in de dialoog kun je een spiegel voorhouden.
Juist in die gesprekken schuilt veel toegevoegde waarde. Daar gebeurt iets wat met alleen maar wetten, controles, waarschuwingen en boetes vaak niet zo goed lukt: een spiegel voorhouden. Zodat ondertoezichtstaande bedrijven of organisaties bij zichzelf te rade kunnen gaan: wat zien we in de spiegel, zijn we hier trots op, of zien we disfunctionele patronen waar we als organisatie mee aan de slag moeten? Zo komen zij samen tot de kern van problemen, dé voorwaarde om die duurzaam aan te pakken. Bovendien is er in een organisatie die zo’n gesprek aangaat met een toezichthouder ook intrinsieke motivatie waardoor de kans toeneemt op blijvende, positieve gedragsverandering.
