Hoe werk je effectief samen aan oplossingen voor complexe problemen? In het boek ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven, plaatsmaken voor gedeelde verantwoordelijkheid’ buigen Manon de Caluwé en Edwin Kaats – gespecialiseerd in samenwerkingsvraagstukken – zich over deze lastige vraag. En geven ze handvatten.
De opwarming van de aarde, sociale ongelijkheid, een tekortschietende gezondheidszorg. Onze samenleving heeft te kampen met complexe problemen die structuren, werkwijzen, wetten, regels, gewoontes en gedrag beïnvloeden, schrijven de auteurs in de inleiding van ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’. “Voor deze problemen bestaan geen eenduidige en makkelijke oplossingen. Daarvoor kennen ze te veel facetten die lastig te ontrafelen zijn en vaak ook de grenzen van een organisatie, sector of gebied overstijgen.”
Enthousiast beginnen
Een complex probleem gaat vaak gepaard met een complexe samenwerking, stellen De Caluwé en Kaats. De auteurs noemen praktijkvoorbeelden waarbij samenwerkingspartners uit verschillende sectoren en domeinen enthousiast starten, maar vroeg of laat de verbinding kwijtraken. De één haakt af omdat het te langzaam gaat, voor de ander gaat het te snel. Partijen staan niet langer achter het proces of voelen geen eigenaarschap.
Tijdelijke verbanden
‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ maakt duidelijk hoe belangrijk het is dat deelnemers door een gezamenlijke bril blijven kijken. Hoewel de auteurs veel voorbeelden kennen waarbij de samenwerking niet goed gaat, zien ze ook kansen – en wel in zogeheten opgavenetwerken. Dat zijn tijdelijke verbanden die zich vormen bij een probleem of kans. Hierin werken publieke en private organisaties samen met de burgermaatschappij – particuliere organisaties in de samenleving die verschillende groepen, meningen en belangen vertegenwoordigen – aan complexe maatschappelijke vraagstukken.
De Caluwé en Kaats belichten de verschillende kanten van zo’n opgavenetwerk: het probleem, de deelnemers, de manier waarop zij samenwerken, de netwerken waarin ze dat doen en de wijze waarop ze samen besluiten nemen waar iedereen achter staat. Hierbij maken de schrijvers gebruik van verschillende theorieën uit de samenwerkingskunde (netwerktheorie), systeemdenken (sociale systeemtheorie), complexiteitsdenken, het gedachtegoed van collectieve actie, transitiemanagement en bestuurskunde.
Kansen voor de toekomst
Het is belangrijk dat alle deelnemers het probleem begrijpen en dat iedereen die meewerkt zich er echt betrokken bij voelt. De methode van het ‘waarderend onderzoek’ kan hierbij helpen. Deelnemers kijken dan samen naar hoe de situatie nu is om kansen te zien voor de toekomst. Zo kunnen ze een realistisch beeld schetsen van de toekomst. Als alle deelnemers meedoen aan dit waarderend onderzoek, voelen ze zich samen verantwoordelijk. Dit versterkt het teamgevoel en vergroot de kans op succes.
Gemeenschappelijk begrip
De Caluwé en Kaats gaan ook in op de interactie in een opgavenetwerk. Ze noemen verschillende soorten gewenste interacties. Van informatieve interactie (het signaleren en duiden van opgaven) tot coördinatieve interactie (gedragen keuzes maken en stappen zetten).
Basis van vertrouwen
Bij een succesvolle samenwerking is verder wederzijds vertrouwen en geloof in elkaars goede bedoelingen cruciaal. Vertrouwen groeit langzaam en kan ook zomaar verdwijnen. Hoe meer partijen elkaar vertrouwen, hoe groter de bereidheid om afspraken te maken en die na te komen. Zeker als de uitkomsten van de samenwerking nog onbekend zijn.
Daarnaast moeten partijen goed nadenken over de rol die ze willen pakken in de samenwerking, zodat ze elkaar aanvullen en versterken. Willen ze als innovator leiden? Met een meer conservatieve aanpak vólgen? Of juist sturen?
Gezamenlijk handelen
Om vervolgens ook daadwerkelijk in actie te komen, moeten de partijen ook de legitimiteit voelen. Ook hier gaat ‘Samenwerken aan maatschappelijke opgaven’ op in. De auteurs beschrijven welke bronnen deelnemers in beweging brengen: rechtvaardigheid, wettelijkheid, erkenning en acceptatie. Hoe meer bronnen opgaan voor deelnemers, hoe groter de kans dat zij, hun omgeving en achterban actie aanvaarden.
Leiderschap en urgentie
Tot slot beschrijven De Caluwé en Kaats de verschillende regievormen. De risico’s van netwerken met één netwerkleider met een te duidelijke inhoudelijke visie, bijvoorbeeld. “De actieve, strategische netwerkleider kan te veel worden gezien als het gezicht van het netwerk, waardoor andere deelnemers zich minder eigenaar voelen. Of er ontstaan irritaties, doordat deelnemers vinden dat de netwerkleider een te bepalende rol vervult.” De keuze voor een specifieke regievorm hangt af van verschillende factoren, zoals de oriëntatie van het netwerk, de mate van overeenstemming over doelen, het vertrouwen tussen de leden, het aantal deelnemers, de noodzaak van netwerkcompetenties en de onderlinge relaties.
Grondige herijking
Bevinden we ons in een unieke tijd met alle crises die nu spelen? Ja en nee, schrijven de auteurs in hun nawoord. Ja, crises zijn er altijd geweest en het is niet de eerste keer dat we als samenleving in transitie zijn. Maar niet eerder was er zo’n groot aantal maatschappelijke opgaven met een duidelijk kantelpunt, waarna we niet meer terug kunnen. Met de klimaatcrisis als de meest in het oog springende. Alles lijkt erop te wijzen dat we nu echt een grondige herijking moeten doen van hoe we werken en leven, stellen ze. Na een periode waarin het organiseren van gezamenlijk handelen helemaal niet zo vanzelfsprekend was, is het volstrekt logisch dat de samenleving zich daar nu wel op richt.
