Deadlines die schuiven, plannen die veranderen zodra je begint en een team dat bewust niet 100% is volgepland – recept voor chaos? In de IT-wereld is dit agile (wendbaar) werken de norm. In toezicht is het relatief nieuw, maar wint het terrein. Ook buiten het traditionele IT-domein. Juist omdat het helpt om snel producten te maken die werken. Pieter Vreeburg, senior data scientist van het DCMR Toezichtslab en product owner bij het Multidisciplinair Datateam (MDT), deelt daarom zijn lessen uit vijf jaar agile werken.
Hét voorbeeld van agile werken en wat het oplevert? De BLIK-app van DCMR. Deze iPad- en webapp brengt locatie- en bedrijfsinformatie samen. Het idee ontstond uit een gebruikerswens: “Toezichthouders wilden onderweg alle relevante informatie bij de hand hebben, zonder in meerdere systemen te hoeven zoeken”, vertelt Vreeburg.
Daarnaast werd het ontwikkeld met veel verschillende partijen binnen DCMR. Zo dacht iemand van databeheer mee. “Daardoor laat de kaart nu locaties zien waarvan het adres nog niet (correct) is ingevuld, wat collega’s aanspoort hun data aan te vullen. Collega’s van de meldkamer gebruiken de app om bij het aannemen van telefonische klachten snel alle informatie over een bedrijf bij de hand te krijgen. En toezichthouders dachten mee over functies waardoor zij BLIK tijdens inspecties makkelijker kunnen gebruiken, bijvoorbeeld een extra kaartlaag met alle windmolens in ons verzorgingsgebied zodat we daar makkelijker toezicht op kunnen houden. We leverden de app in stapjes op. Zo konden gebruikers er al snel mee aan de slag, en feedback geven waarmee wij de app weer verder aanscherpten.”
Wat is agile werken precies?
Werken in korte, overzichtelijke stappen. Geen groots plan, maar steeds kleine verbeteringen die je direct test in de praktijk. Zo blijf je dicht bij de gebruiker, speel je sneller in op veranderingen en voorkom je dat je maanden aan iets werkt waar niemand op zit te wachten. Van origine alleen in de IT-sector, maar ook toepasbaar daarbuiten. Binnen DCMR werken naast datateams ook steeds meer andere teams op deze manier, zoals het datamanagement team en de functioneel beheerders van het zaaksysteem.
Eén van de meest bekende manieren van agile werken heet Scrum. In een Scrumteam zijn er vaak vaste rollen: een scrummaster die het proces bewaakt, en een product owner die de brug vormt tussen het team en de gebruiker. Het werk wordt opgedeeld in korte periodes, zogeheten sprints van meestal één of twee weken. Na elke sprint volgt een review met gebruikers en een reflectie met het team.
Waar staat DCMR nu?
Agile werken is binnen toezicht nog relatief nieuw. “Toen ik vijf jaar geleden binnenkwam bij DCMR werkte alleen het Business Intelligence-team ermee, zij maken rapportages, dashboards en data-analyses om de organisatie te ondersteunen. Wij waren toen als datateam in het Toezichtslab de eerste volger”, vertelt Vreeburg. Het Toezichtslab ontwikkelt producten – van datasets en analyses tot applicaties – die toezichthouders bij de DCMR helpen slimmer en effectiever te werken.
“De directie staat erachter, dat helpt enorm.”
Vergeleken met de andere grote omgevingsdiensten is DCMR nog een middenmoter, maar de organisatie investeert flink om het aantal agile teams omhoog te krijgen. “De directie staat erachter, en dat helpt enorm. Zo is er een agile expertiseteam opgericht dat trainingen organiseert, kennis over agile op het intranet zet en scrummaster en productownerdagen organiseert. Het blijft dus niet bij goede wil, maar er wordt capaciteit, structuur en middelen geregeld om agile in de hele organisatie te ondersteunen.”
Voor elke toezichthouder
Agile werken is volgens Vreeburg niet alleen nuttig voor datateams. Als voorbeeld noemt hij bij DCMR het gedragsteam. “Dat ontwikkelt geen IT-tools maar methodieken en interventies om toezichthouders effectiever te laten werken. Ook zij gebruiken agile principes, onder andere met een bord om het werk visueel te organiseren en met regelmatige terugkoppelingen aan belanghebbenden. In principe kun je zeggen dat iedereen die samen iets maakt voor anderen agile kan werken. Of dat nu een nieuwe inspectiemethode, een werkproces, interne richtlijn of een opleidingsmodule is. De kern zit in klein beginnen. Bijvoorbeeld door gebruikers al vroeg te betrekken en in korte sprints te verbeteren.”
“Betrek partijen vanaf het begin, zodat je samen kunt schakelen.”
Vreeburg gelooft dan ook dat de lessen die zijn team van agile werken heeft geleerd de afgelopen vijf jaar, ook toepasbaar zijn binnen andere toezichtteams. Bij omgevingsdiensten, maar ook daarbuiten. Hieronder deelt hij zijn inzichten:
Betrokken gebruikers
“Een product is pas waardevol als het ook echt wordt gebruikt. Dat betekent dat je ver voor de lancering al met de beoogde gebruikers moet praten”, stelt Vreeburg. “Wij betrekken gebruikers vaak al in de eerste schetsfase. En blijven hen ook tijdens de ontwikkeling betrekken. Zo werd de eerste versie van BLIK al in de schetsfase getest door toezichthouders in het veld. Dan doe je zo min mogelijk aannames en ontdek je vroeg dat jouw idee misschien wel helemaal niet is wat zij nodig hebben.” En vergeet niet: “Je moet je product onder de aandacht blijven brengen. Ook als het al een tijd bestaat, want gebruikers vinden het niet vanzelf.”
Investeren in je team
Het datateam van Vreeburg is bewust divers samengesteld: iedereen heeft data-expertise, maar de teamleden hebben uiteenlopende achtergronden zoals een ex-toezichthouder, een laborant en een criminoloog.
“Onlangs werkte er tijdelijk een designer uit het gedragsteam mee. Zij stelde continu de ‘waarom-vraag’ bij onze keuzes. Daardoor moesten we onze aannames onderbouwen en bleven we dichter bij wat gebruikers echt nodig hebben.”
Betrek waar nodig ook collega’s buiten je eigen team. “Veel producten lopen juist in het eindstadium vertraging op als je afhankelijk bent van een ander team, zoals in ons geval systeembeheer. Dan blijkt iets dat wij willen bijvoorbeeld technisch nog niet mogelijk. Betrek die partijen daarom vanaf het begin, zodat je samen kunt schakelen. Bij DCMR doen we dat bijvoorbeeld door vertegenwoordigers van die teams één keer per week aan te laten sluiten bij de dagopening. Dan horen zij waar het team mee bezig is en kunnen daarop anticiperen.”
Voor echt goed agile werken moet je volgens Vreeburg ook investeren in capaciteit, vakkennis, processen en infrastructuur. “Een goed team heeft de juiste middelen en afspraken nodig. En de nieuwste kennis. Ik werk zelf altijd aan een eigen project om te blijven leren en scherp te blijven. Op dit moment doe ik bijvoorbeeld een experiment met voorspellende modellen. De meeste van mijn teamgenoten hebben ook zulke projecten.”
Realistisch werken
Niet alleen de samenstelling van je team is belangrijk, ook de manier waarop zij werken. Het eerste dat Vreeburg elk agile team aanraadt: voorkom 100% bezetting. “Als je iedereen volpropt met werk, gaat alles juist trager. Er komt altijd iets onverwachts tussendoor, waardoor ander werk weer moet wijken. Houd daarom 10% leertijd en 10% ruimte voor urgente zaken.”
“Als je iedereen volpropt met werk, gaat alles juist trager.”
Daarnaast moet het normaal zijn dat niet alles in één keer lukt. “Van proberen kun je leren. Vraag op tijd hulp en zie fouten als leermomenten.” En tot slot: laat het ego thuis. “Succes en falen draag je samen. Niemand is in zijn eentje verantwoordelijk voor het hele resultaat. Je komt hier om te werken én te leren.”
Agile werken en toezicht
“Agile werken gaat de komende jaren alleen maar belangrijker worden voor toezicht”, voorspelt Vreeburg. “Niet alleen omdat we steeds meer met data doen, maar ook omdat de complexiteit van de toezichtspraktijk het niet toelaat om een product in isolement te ontwikkelen. Zo kennen toezichthouders de wereld achter de data, weten privacy-experts wat we mogen doen met de data, kunnen designers applicaties visueel aantrekkelijk en gebruiksvriendelijk maken, plaatsen geo-experts de data goed op de kaart en weten teammanagers hoe ze hun mensen willen en kunnen inzetten. Agile werken maakt het mogelijk om al deze belanghebbenden efficiënt bij het maakproces te betrekken.”
“De waarde ontstaat pas als de techniek en toezichtpraktijk samenkomen.”
Die samenwerking wordt cruciaal nu nieuwe technologieën, zoals grote taalmodellen (LLM’s), hun intrede doen. Zulke slimme systemen kunnen grote hoeveelheden tekst razendsnel doorzoeken op signalen van mogelijke overtredingen en risico’s. “Stel dat je als toezichthouder stapels bedrijfsverslagen moet doornemen”, stelt Vreeburg. “Dan kan een model de passages markeren waar bijvoorbeeld aanwijzingen voor milieuschade of financiële risico’s in staan. De toezichthouder kan dan tijd besteden aan beoordelen en ingrijpen, in plaats van zoeken.”
Maar zo’n model werkt alleen als toezichthouders vanaf het begin met het datateam meedenken. Zij bepalen welke signalen relevant zijn, welke woorden of patronen er echt toe doen en welke resultaten het best in hun werkproces passen. “De waarde ontstaat pas als de techniek en de toezichtpraktijk samenkomen. Daar heb je multidisciplinaire teams en een wendbare manier van werken voor nodig.”
