Een oordeel vormen – het is dagelijkse kost voor toezichthouders. Maar hoe zorgvuldig doen zij dit als er conflicterende verwachtingen zijn rondom hun besluit? Dat onderzochten Thomas Schillemans en Marija Aleksovska van de Universiteit Utrecht, in samenwerking met de Inspectieraad, de Nederlandse School voor Openbaar Bestuur (NSOB) en de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd (IGJ). De conclusies zijn hoopgevend: ondanks de druk werken toezichthouders secuur, snel en strategisch en nemen daarmee hun verantwoordelijkheid.
Stel, je bent inspecteur bij de IGJ. Tijdens de inspectie van een verzorgingstehuis constateer je mogelijke verwaarlozing van bewoners. Zij ervaren op dit moment geen directe negatieve consequenties van die verwaarlozing. Toch zijn er risico’s voor hun welzijn. Neem je strenge maatregelen, dan hebben de bewoners daar waarschijnlijk nadeel van. Daarnaast is er nu al veel media-aandacht voor deze situatie. Er spelen veel verwachtingen: die van de bewoners en hun familie, zorgverleners, bestuurders, de branchevereniging en die van de gemeente en het ministerie. Sommigen van hen spreken die verwachtingen ook uit in het openbaar. Wat doe je?
Bovenstaande casus werd gemaakt door 270 toezichthouders van verschillende inspecties voor Thomas Schillemans, hoogleraar Verantwoording, gedrag en instituties en co-decaan bij de NSOB. Samen met promovenda Marija Aleksovska onderzocht hij hoe de besluitvorming van toezichthouders wordt beïnvloed door al dan niet strijdige verwachtingen van stakeholders. Schillemans: “In dit onderzoek kijken we niet naar de inhoud van het besluit, maar puur naar hóe toezichthouders te werk gaan bij conflicterende verwachtingen vanuit verschillende belanghebbenden.
Verandert onder druk hun oordeelsvorming? Een aanvaard psychologisch inzicht is namelijk dat mensen dan makkelijk fouten maken. Tegelijkertijd is bekend dat we onder druk juist zorgvuldiger gedrag vertonen. Wij wilden kijken óf en hóe dat voor inspecteurs werkt. De inzichten uit het onderzoek gebruiken we weer in opleidingen voor toezichthouders, zoals bij de NSOB of elders.”
“In dit onderzoek kijken we niet naar de inhoud van het besluit, maar puur naar hóe toezichthouders te werk gaan bij conflicterende verwachtingen.”
Veel of weinig moeite?
Van tevoren gingen Schillemans en Aleksovska uit van twee hypotheses over hoe inspecteurs met de situatie zouden omgaan, gebaseerd op eerder psychologisch onderzoek. “De eerste was dat deelnemers veel moeite zouden doen om de casus te behandelen. We noemen dat een high effort-strategie. Daaronder valt: er snel mee aan de slag gaan en er veel tijd aan besteden. Maar ook een strategisch plan opstellen en daarbij veel eigen verantwoordelijk nemen”, legt Aleksovska uit. “De andere hypothese was dat ze juist weínig moeite zouden doen om de casus zelf te tackelen, een low effort-strategie. Bijvoorbeeld door naar een collega door te verwijzen of door uitstelgedrag te vertonen.”
Verschillende belangen
Voordat de deelnemers startten met de casus, kregen ze te horen hoe stakeholders over de fictieve situatie dachten. Eén groep deelnemers had te maken met stakeholders met tegengestelde verwachtingen. Een voorbeeld: de ene stakeholder wil dat het verzorgingstehuis direct gesloten wordt, de ander stelt de eis dat het tehuis juist meer tijd krijgt om de problemen op te lossen. De andere groep deelnemers aan het onderzoek had te maken met verwachtingen die in elkaars verlengde liggen. Denk dan aan de ene stakeholder die pleit voor meer tijd voor het verzorgingstehuis om de problemen op te lossen, en daarnaast een andere die voorstelt om inspecties op te schalen om misstanden in de toekomst te voorkomen. In zo’n geval gaat het om aanvullende maatregelen die elkaar niet bijten: een verzorgingstehuis kan meer tijd krijgen én vaker geïnspecteerd worden.
Beter dan verwacht
Tot lichte verrassing van de onderzoekers pasten de deelnemers bijna allemaal een high effort-strategie toe op de casus. Of ze nu met tegengestelde of gelijkwaardige verwachtingen van stakeholders te maken hadden. Inspecteurs namen duidelijk verantwoordelijkheid en staken veel tijd en aandacht in de casus. Hoe complexer de situatie, bijvoorbeeld door tegengestelde verwachtingen en mediadruk, hoe sneller ze ermee aan de slag gingen. Het tegenovergestelde van uitstelgedrag dus.
“Dit onderzoek geeft dan ook een optimistisch beeld van het verantwoordelijkheidsgevoel van toezichthouders.”
Aan de ene kant viel dit te verwachten, deze groep deed immers vrijwillig mee aan dit onderzoek. Dat impliceert al een hogere mate van betrokkenheid. Aan de andere kant hadden Aleksovska en Schillemans op basis van de psychologische literatuur verwacht dat een deel voor de low effort-aanpak zou kiezen. Bijvoorbeeld door aan te geven dat een collega dit beter op kon pakken of door uitstelgedrag te vertonen. “Dit onderzoek geeft dan ook een optimistisch beeld van het verantwoordelijkheidsgevoel van toezichthouders”, stelt Schillemans. “Wij vermoeden dat dit te maken heeft met de serieuze aard van hun werk en de potentieel ingrijpende gevolgen van hun beslissingen. Wellicht is het type mens dat bij een toezichthoudende organisatie werkt ook geneigd om grondiger te werken.”
In de praktijk
Wat leveren de inzichten uit het onderzoek op voor praktijkopleidingen zoals bij de NSOB? “Ze bevestigen nog eens dat we aandacht moeten geven aan de druk waarmee je als toezichthouder te maken hebt. Maar liefst 90 procent van de deelnemers gaf aan regelmatig druk van conflicterende verwachtingen te ervaren in hun werk”, vertelt Schillemans. “Tegelijkertijd lijkt die druk vooral een positief effect te hebben op het besluitvormingsproces. Wel kunnen opleidingen met fictieve cases toezichthouders voorbereiden op situaties waarin veel verschillende belangen spelen. Of dit nu gelijkwaardige of tegen over elkaar staande belangen zijn. Dit oefent hen in doordachte beslissingen nemen en om – ook in lastige situaties – secuur, snel en strategisch te werken en zo de verantwoordelijkheid te nemen.”
Meer onderzoek naar gedrag
De vraag is nog wel hoe tegenstrijdige belangen het besluit van een toezichthouder inhoudelijk beïnvloeden. “Dat zou een logisch vervolgonderzoek zijn”, stelt Aleksovska. “Wordt een toezichthouder in zo’n situatie bijvoorbeeld strenger of juist niet? En houden ze vast aan de norm die ze aanvankelijk nastreefden?”
“Maar liefst 90 procent van de deelnemers gaf aan regelmatig druk van conflicterende verwachtingen te ervaren in hun werk.”
Schillemans ziet de uitkomsten sowieso als startschot voor meer onderzoek naar het gedrag van toezichthouders. “Gedragsonderzoek van beoordelaars in andere werkvelden is al veel gebruikelijker”, stelt hij. “Denk bijvoorbeeld aan de juridische wereld. Ook in onze opleidingen wordt de invloed van gedrag op het werk van de toezichthouder een steeds serieuzer onderdeel. Want we weten dat mensen gemakkelijk fouten maken in hun oordelen door vooroordelen, of biases. Goed toezicht vraagt daarom om zelfreflectie en inzicht in hoe je gemoedstoestand en gedrag jouw beslissingen beïnvloeden. Die zelfkennis maakt elke toezichthouder een betere beslisser.”
