Ggz-aanbieders leerden weinig meer van het toezicht op incidenten, zo constateerde de Inspectie Gezondheidszorg en Jeugd. Samen met een aantal grote aanbieders ontwikkelde zij daarom een aanpak die beter aansluit bij de praktijk én bij wat organisaties nodig hebben. Wat houdt de werkwijze in en wat is het geheim achter het succes ervan? Procesleider Aukjen Niewijk legt het uit.
Steeds weer dezelfde rapportages, dezelfde conclusies: de inspectie zag dat het toezicht op incidenten steeds minder goed werkte. “Bij bijvoorbeeld agressief gedrag van een patiënt kwamen aanbieders vaak tot dezelfde aanbevelingen, zoals: actualiseer signaleringsplannen en breng protocollen extra onder de aandacht”, zegt Nieuwijk. “Organisaties leerden er nauwelijks nog van. Ze werden ook moe van het afvinken van lijstjes. ‘Ineffectieve ritualisering’ noemde iemand het eens treffend. Een ritueel dat niemand verder hielp.”
Het was tijd voor een andere aanpak. De inspectie nodigde elf grote ggz-aanbieders uit voor een pilot. Nieuwijk: “Inspecteurs bepaalden samen met de zorgorganisatie waar deze stond op de cultuurladder van Parker en Hudson. Daarvoor spraken ze met bestuurders, medewerkers, cliënten en hun naasten. Die ladder kent vijf niveaus: van pathologisch – ‘we doen wat moet’ – tot vooruitstrevend – ‘we doen het veilig of we doen het niet’. Het niveau zegt iets over het lerend vermogen van de organisatie.”
Ladder van vertrouwen
Op basis van de positie op de cultuurladder maakten inspecteur en instelling samen een toezichtplan op maat. Daarin staan afspraken over onder meer incidentmeldingen en verbeteracties. “Normaal vragen we na ieder incident een rapportage, maar in de pilot lieten we dat voor bepaalde meldingen los”, vertelt Niewijk. “In plaats daarvan vroegen we een overstijgende analyse: hoe zit het met geweld, seksueel overschrijdend gedrag en suïcides, wat zijn de grootste risico’s, waar is de organisatie goed in, wat zijn de verbeteracties en wat heb je van ons nodig voor effectief toezicht?”
“De cultuurladder is ook een ladder van vertrouwen.”
Sommige inspecteurs moesten daaraan wennen, zegt ze. “Ze zeiden: ‘Gaan we nu aan zorgaanbieders vragen wat we wel en niet moeten doen?’ Ja, de input van de zorgaanbieder is belangrijk. Als een organisatie bijvoorbeeld werkt aan preventie van grensoverschrijdend gedrag, dan sluiten we daar met toezicht op aan. Dat motiveert en helpt de organisatie om verder te verbeteren. Maar het toezichtplan is óns plan.” Volgens Niewijk draait het ook om vertrouwen. “De cultuurladder laat zien: hoe hoger je staat, hoe groter ons geloof in het lerend vermogen en hoe minder toezicht er nodig is.”
Ggz-organisaties positief
De elf pilotdeelnemers zijn positief over de nieuwe aanpak. Enkele reacties: ‘Dit is een stimulans om te verbeteren’, ‘We maken nu een beweging naar een pro-actieve veiligheidscultuur’ en ‘Het contact met de inspectie is verbeterd’.
Niewijk: “De nieuwe aanpak versnelt het proces om te leren. Organisaties voelen meer eigenaarschap. Een geneesheer-directeur vertelde dat zijn organisatie opener is geworden, doordat de inspectie meer meedenkt en minder zegt: dit doe je niet goed, dat doe je niet goed. Dat werkt ook door op de medewerkers in de organisatie. Een open cultuur is belangrijk om te leren.”
Verbeterpunten waren er ook, zo constateerden de pilotdeelnemers. “Cliënten en naasten zouden meer betrokken moeten worden bij het toezichtplan. Hun inbreng is belangrijk: ze geven waardevolle informatie en hebben goede ideeën. Het hoort bij een lerende organisatie om deze input mee te nemen in de plannen.”
Van pilot naar reguliere werkwijze
De ervaringen in de pilot leverden een concreet stappenplan op voor toezicht op maat (zie poster). De komende tijd doorlopen inspecteurs de zes stappen met alle grote ggz-instellingen in het land. Doel is dat eind 2026 voor alle 27 instellingen een toezichtplan op maat is gemaakt.
“Een trainingsprogramma gaat inspecteurs helpen om hun nieuwe rol zelfverzekerd te vervullen.”
Net als de instellingen zijn ook de inspecteurs positief over de nieuwe aanpak, al zijn ze soms ook kritisch. “Sommigen vragen zich af of het niet te veel over cultuur gaat, of dat we te veel op de stoel van de organisatie gaan zitten. Maar als toezichthouder is het ook onze taak om lerend vermogen te stimuleren. Daarbij past de nieuwe werkwijze veel beter. Een trainingsprogramma gaat inspecteurs helpen om hun nieuwe rol zelfverzekerd te vervullen.”
Dialoog cruciaal voor verbeteringen
Niewijk noemt de dialoog tussen inspecteur en organisatie cruciaal voor toezicht op maat. “Veel inspecties zijn bezig met leren en verbeteren. Dat begint met een goed gesprek. Niemand wordt blij van een dik rapport vol kritiek en verbeterpunten. Door aan de voorkant de dialoog aan te gaan, bereik je veel meer. Vraag wat ze nodig hebben om een stap omhoog te zetten op de cultuurladder.”
“Bij de ggz-instellingen is de administratieve druk verminderd.”
Dat is niet alleen effectiever, maar ook efficiënter. “Bij de ggz-instellingen wordt de administratieve druk kleiner door toezicht op maat, omdat ze niet meer bij ieder incident een rapport naar ons hoeven te sturen. Daardoor hebben ze meer tijd voor het verlenen van zorg. Ons scheelt het ook werk. In de pilot hebben we 47 meldingen niet onderzocht omdat de ggz-instellingen daarover niet hoefden te rapporteren. Dat leverde een tijdwinst op van honderd dagen. De tijd die over is kunnen we besteden aan risicogericht toezicht.”
